EAM#19: Capability Budgeting - Warum Geld der Strategie folgen sollte

00:00:04: Architektur entscheidet.

00:00:06: Über Komplexität, über Kosten, über Steuerbarkeit.

00:00:09: Ich bin David Hohl und heiße Dich herzlich willkommen.

00:00:12: bei Enterprisearchitektura wirkt.

00:00:14: der Podcast zu.

00:00:15: ERM Seos grüßt Dich und herzlich Willkommen zu einer neuen Folge.

00:00:26: Heute befinden wir uns wieder in der Capability Runde also der Fähigkeitsanalyse Und das ist die dritte Folge von dieser Serie.

00:00:37: Heute geht es vor allem um Kapitel, die passierte Budgetierung und was das für einen Effekt hat auch auf deinem Unternehmen und deine Umgebung.

00:00:49: Bevor wir da richtig eingehen möchte ich dir etwas aus der Vergangenheit erzählen und zwar nicht ganz so langer Zeit.

00:00:59: Ich glaube es war so Jahrzehnte bis Jahrzehnzehnten oder dazwischen ist das passiert.

00:01:05: Da hat die Schwarzgruppe, also alles um Lidl und Kaufland herum eine Transformation-Laufung gehabt.

00:01:11: Und ich habe mich nicht recht in Sinne und auch jetzt richtig recherchiert habe.

00:01:18: nochmal ging es darum dass man eine Subtransformation gemacht hat mit einem sehr bekannten Beratungshaus wo es um knapp fünfhundert Millionen Euro ging Und diese fünfhundert Millionen wurden mehr oder weniger in den Sand gesetzt, weil man im Endeffekt diese Transformation über mehrere Jahre hinweg probiert hat durchzuführen und danach ja festzustellen dass es irgendwie nicht ganz funktioniert auf das Unternehmen hinweg.

00:01:49: Da stellt man sich natürlich auch dann die Frage wenn man halt fünfhundert Millionen Euro investiert, man merkt mal ob das Investment funktioniert.

00:02:02: Hat man gemessen den Erfolg?

00:02:04: ist es, weil die Integration nicht gepasst hat?

00:02:06: Waren das vielleicht dass die Applikationsfähigkeiten nicht überengestimmt haben oder passte es einfach nicht in mein Unternehmen hinein.

00:02:15: Oder ist es vielleicht sogar gewesen, man hat es an Nutzen gemessen?

00:02:19: Interessante Fragen finde ich und natürlich möchte ich jetzt nicht in der Haut stecken um fünfhundert Millionen Euro in den Sand gesetzt zu haben.

00:02:28: An dieser Stelle fragt man sich dann vielleicht Von einer anderen Perspektive, war vielleicht die Technologie falsch?

00:02:34: War das Projekt auch solches falsch aufgesetzt oder auch die Umsetzung?

00:02:39: Schuldiger gibt es immer.

00:02:41: Aber ich würde halt eine andere Frage stellen wollen wenn nicht in diese Situation vielleicht reingeraten würden was ich hoffentlich niemals bin welche Fähigkeiten sollten durch dieser Investition eigentlich verbessert werden... ...oder besser werden?

00:02:58: Und das ist genau diese Capability-Brille, die ich einfach als Kalt wieder aufsetzen werde.

00:03:04: Weil man dann natürlich vielleicht sich eher fragt, will ich den Einkaufoptimieren, Pricing oder Supply Chain oder irgendeine anderen Steuerungselemente?

00:03:17: Spannender hinter ist dann auch an der Stelle, wo man fragen sollte welche Fähigkeiten wurden vor welchem BG konsumiert?

00:03:28: oder welche Fähigkeiten haben wir im Endeffekt auf, welchen Beitrag haben diese Fähigkeit auf die Strategie zugeliefert?

00:03:40: Ich glaube, diese Fragen hat man sich dort sicher nicht gestellt.

00:03:45: Denn das Fähigkeitsmodell als solches ist immer so ein Elfenbeinthema bei vielen Enterprise-Architekten und große Unternehmen setzen eher auf andere Methoden um damit halt auf gut Glück... Transformationen durchzuführen, anstelle sich mal wirklich Gedanken zu machen welche Fähigkeiten im Unternehmen durch diese Transformation auch wirklich verbessert werden.

00:04:11: Die Schwarzgruppe ist natürlich hier ein prominentes Beispiel aber viele Studien zeigen dass halt ein großer Teil ... den verschiedenen Transformationsprogrammen, die halt so laufen.

00:04:23: Ich habe auch mal glaube ich den noch einmal dazu einen Artikel oder ein Post gesetzt,... ...die einfach nicht den Nutzen ziehen... ...denn was man sich erratet.

00:04:34: Dann Beges werden der Regel sehr häufig überschritten.

00:04:37: Es gibt ganz wenige Projekte wo das eigentlich unterhalb des Beges Rahmen läuft und der Buffer nach oben ist dann auch sehr gering.

00:04:46: Denn auch diese Business-Ziele, die ich mir nicht gesetzt habe, die werden danach in der Regel Nicht regel, aber nicht immer gleich erfüllt.

00:04:56: Wenn man sich darüber mal länger Gedanken macht dann könnte es natürlich sein dass eigentlich das Problem ja gar nicht das Projekt war.

00:05:04: also jetzt die Transformation bei unserem schwarz Beispiel.

00:05:08: Ich will das auch gar nicht schlechtreden, also ich kann mir gut vorstellen oder ich weiß es aus der Erfahrung so große Projekte zu stemmen.

00:05:14: Da gehört ein Riesen-Oberheit an Organisationskraft dahinter.

00:05:18: Das machst du nicht von heute auf morgen und klar, wenn da nach drei Jahren mal draufkommst, dann läuft noch immer nicht so wie ich mir das wünsche und ich bin mit der Integration oder mit der Umsetzung der einzelnen Fähigkeiten – oh, sage Fähigkeiten aber Funktionen!

00:05:31: Lassen wir das mal so bestellen, noch immer ist das natürlich nicht so sauber.

00:05:40: Denn ich glaube vielleicht eher sollte man, und dass es meine Randgehensweise hat, deswegen glaube ich nicht nur, sondern ich weiß es an der Stelle, vielleicht sollte man das Problem darin sehen wie die Strategie in Investitionen übersetzt werden.

00:05:55: Und darum geht's heute!

00:06:02: Das was ich euch die letzten Folgen auch immer wieder mitgegeben habe, das ist keine neue Idee.

00:06:09: auch das Modell, was ich entwickelt habe.

00:06:12: Das ist natürlich jetzt für mich zusammen geschmiedet und auf meine Bedürfnisse... ...und auch meine Erfahrungen hingeschmiedert.

00:06:19: aber die Idee dahinter, die ist nicht neu.

00:06:24: Und ich möchte jetzt nicht Copy-Paste sagen, aber natürlich sind verschiedene Elemente rausgezogen.

00:06:30: Vielleicht eine kurze Geschichte woher das Ganze auch kommt?

00:06:34: Im Business Capability-Modell findet man in sehr vielen Frameworks.

00:06:43: Fast im jeden gibt es gewisse Bestandteile dahinter, nur die Ausprägung ist danach immer ein bisschen spooky und das habe ich mir halt oft die Frage gestellt warum?

00:06:53: gerade bei Intograph ist auch so dass diese Business Capabilities wenn ich mich recht entsinne dann nachher sofort in einen Rotmapping eingeschüttet werden.

00:07:00: Das ist richtig und das ist okay aber das ist eher nicht... Effizientes Vorgehen.

00:07:06: Ein Modell, wo ich mir im Endeffekt die meisten Ideen eigentlich gezogen habe ist ein Modell das nennt sich das Capability Base Planning.

00:07:17: Ich glaube es ist aus den USA oder US-Ahrhalte, aus den US Militär.

00:07:21: Die US Army hat das glaube ich in die Achtziger Neunzeige Jahre entwickelt und entworfen um im Endefekt Militäre und Verteidigung Behörden besser zu registrieren und zu planen Denn die Kosten gerade dem US Militären sind enorm.

00:07:35: Und für den aktuellen Ausgaben, ich weiß die Zahl nicht.

00:07:38: Aber das ist glaube ich das Dreifache was wir ganz in Europa ausgeben machen die halt auch im Jahr und das muss richtig geplant werden.

00:07:47: Dort fragt man nämlich anders.

00:07:50: Man fragt nicht jetzt welches Projekt brauchen wir um im Endeffekt danach unser Ziel zu erfüllen sondern dort fragt mal genau andersrum welche Fähigkeiten benötigen wir?

00:07:59: Also das Beispiel Wenn man feststellt, man braucht eine bessere Luftverteidigung dann startet man jetzt sofort ein Projekt für Luftverteiligungen.

00:08:09: Zuerst wird nämlich analysiert welche Fähigkeiten fehlen um diese Luft-Verteidigung überhaupt aufrecht zu halten.

00:08:16: Welche Fähigkeit sind vorhanden?

00:08:18: Um das zu gewährleisten und welche Fägigkeiten und das kommt das wichtigste müssen verbessert werden.

00:08:23: also du siehst dieses Modell Das, was ich oder auch die Methodik, die ich speziell bei der letzten Folge erläutert habe – wo es um Abhängigkeiten gegangen ist.

00:08:35: Das ist jetzt nichts Neues!

00:08:38: Nur im gesamten Kontext auf Unternehmen wird's halt nicht gelebt und gesehen, aber es ist extremst effizient.

00:08:46: Und Unternehmen stellen sich erstaunlich selten genau diese Frage.

00:08:53: empfehlen in der Baustelle innerhalb der Enterprise Architektur und deswegen sind die Architekten aus meiner Sicht immer im Hinterraten gekommen, weil man sie abstempelt Dokumentationen und irgendwelche Assets und Artefakte zu erstellen.

00:09:07: Vielleicht hast du schon mal so ein ähnliches Projekt gehabt an EnderDNNCM-Projekt?

00:09:14: Wie ist mir da hingekommen... Ja, man hat eine Strategie Workshop gemacht.

00:09:18: Dann ist man draufgekommen.

00:09:19: Ah, irgendwas passt nicht da im Sales.

00:09:21: Somit hat man einen CM Projekt gestartet.

00:09:24: Den CM Projekt ist man dann darauf gekommen.

00:09:26: Wir brauchen vielleicht ein Commerce Art.

00:09:28: Commerce funktioniert nicht ohne Daten.

00:09:29: Das heißt wir müssen daten.

00:09:31: Aber dann mal ohne EI funktioniert das nämlich auch nicht.

00:09:33: Also machen wir EI am Schluss auch noch und am Schluss wird das CM Projekt komplett eingestampft.

00:09:37: Und jeder fragt sich was haben wir denn da verbrochen?

00:09:41: Oder manche antun und denen machen es noch viel effizienter... Sie fangen Strategie an und fangen mit einem Projekt an.

00:09:47: Das ist eigentlich fast schon Standard, man definiert irgendwelche Strategiemassnahmen und sagt danach so wer macht du ok hier aus der Budget setzerprojekt auf?

00:09:58: Ist irgendwie nicht ganz der richtige Weg.

00:10:01: ich glaube das macht auch jetzt ohne dieses Modell oder diese Modelle und Frameworks die ich vorhin erwähnt habe sind oder dass man das vielleicht nicht machen sollte.

00:10:09: da fehlt nämlich eine große Ebene und die eine Ebene Genau, ist im Endeffekt die Capability-Ebene.

00:10:19: Denn statt dass man nicht vom Prozessablauf eine Strategie aufsetzt an Maßnahmen daraus kristallisiert was man zum tun hat und dann gleich Projekte anschubst, Budgetverteilungen macht und danach sofort in die Umsetzung geht sollte man vielleicht eher andersrum denken um auch eine gesteuerte oder eine unternehmensweite gesteuertes Projekt ... Projekte zu etablieren.

00:10:46: Und zwar genau das, dass man sagt... Man startet mit der Strategie alles fein und dann mapt man sie auf die Business Capability.

00:10:56: Genau das was ich auch bei der letzten Folge halt gemeint habe.

00:10:59: Diese Strategie ist im Endeffekt nichts anderes um Fähigkeiten zu verbessern oder auch zu verringern.

00:11:08: Die Strategien kann ja auch in eine andere Richtung gehen.

00:11:11: Und nochmal zum Prozess von der Strategie in die Business Capability und dann halt diese Capability Gaping zu machen, um daraus zu finden was fehlt da?

00:11:20: Was muss ich verbessern.

00:11:21: Und dann die Budgetopfer so zu setzen.

00:11:23: Diese Ownership, die hört sich damit instant auf weil ich ja durch die Fähigkeiten weiß wer das Ownership hat... ...und wer der Hauptprofiteur ist oder beziehungsweise der Owner von der jeweiligen Fähigkeit.

00:11:35: Daher befinden wir nach dem Budget zu kippen und jetzt kommt das Wichtigste erst an die Maßnahme Weil dann weiß ich, was ich optimiere.

00:11:44: Wer es optimiert?

00:11:45: Wie viel Geld ich zur Verfügung stellen kann dafür für den Mehrzweck und das Projekt, dass sich daraus ergibt und dann erst in die Umsetzung reingehen.

00:11:53: Ein Beispiel Ich habe ein Strategie-Projekt gelaufen Und da will man halt Internationalisierung vorantreiben.

00:12:01: Welche Fähigkeiten sind der Regel bei so einer Hauptstrategie betroffen?

00:12:08: Wenn man sich das ein bisschen anschaut, hat es natürlich etwas mit Vertriebs-Symptomen.

00:12:11: Also Customer Acquisition, natürlich Pricing, Localization, Product Management und Supply Chain.

00:12:17: Das sind alles fünf Hauptfähigkeiten die essenziell sind richtig?

00:12:23: So dann fragt man sich natürlich die Frage welche?

00:12:26: diese Fähigkeiten müssen sich verändern um auf die Strategie zu passen?

00:12:31: Und dann passiert genau dass Man fängt an sich die Gaps also identifizieren.

00:12:38: Also die fehlerhaften Bausteine, die sichtbar werden, um im Endeffekt diese Fähigkeit danach wirklich zu verbessern oder zu steigern.

00:12:50: Wir haben nur zum Beispiel Internationalisierung.

00:12:54: und schaut sich die Fähigkeiten Customer Service jetzt mal an.

00:12:57: Die ist gut aufgestellt passt brauchen wir nichts machen.

00:12:59: Localization AD ist schwach.

00:13:01: Ah, hier kommt mir Twitter-Level für den Betreiber.

00:13:04: Da merkt man auch wie wichtig halt genau diese Methode ist Reifelgrad Bewertung auf Fähigkeiten zu setzen nicht nur auf Applikationen weil dann kann man genau diese Anpassungen relativ schön machen oder man schaut sich die nächste Fähigkeit an.

00:13:16: Oh Pricing!

00:13:18: Ah, die kann man aktuell gar nicht international nutz...dies gleich die Internet nutzbar.

00:13:23: Hm gut Dann habe ich schon ein großes Erkenntnis.

00:13:27: jetzt weiß mal nämlich plötzlich wo man investieren muss und nicht einfach in ein Projekt hochstoßen.

00:13:33: Und jetzt kommt erstmal das Geld ins Spiel, und nicht gleich am Anfang den Budget zu verteilen.

00:13:40: Denn das Budget folgt der Fähigkeit!

00:13:43: Das ist, ich glaube, dass A&O und nicht Inner- und das Budget sollte Fähigkeiten folgen, aber nicht der Organisationen als solches, also den Abteilungen oder Bereichen... Also nicht jetzt, ja Marketing bekommt jetzt fünf Millionen und der Vertrieb bekommt drei Millionen.

00:13:59: Und dann schaut's viel Glück und macht sich ja gerade und schauts das danach was rauskommt für uns.

00:14:06: Das ist natürlich jetzt ein bisschen sehr lächerlich daher geredet aber in der Praxis ist es nicht weit weg davon.

00:14:14: Somit sollte man zum Beispiel genau so etwas erwähnt haben.

00:14:19: Ah, jetzt kommt man weiter.

00:14:27: Ah ja das ist natürlich Marketing-Vertrieb und dann haben wir hier ein IT Team zu N-Team oder ein Commerce Team oder ein Data Team.

00:14:34: Also ich hab wahrscheinlich ohne Ships mit Abhängigkeiten die davon betroffen sind Die Erkenntnis dahinter ist danach auch klar nicht Das Geld folgt der Fähigkeit und nicht mehr der Kostenstelle.

00:14:49: So wenn man das jetzt natürlich weitergeht Dann habe ich natürlich wer profitiert davon?

00:14:57: Die Organisation?

00:14:59: Weil ich jetzt der Organisation sage, du hast folgende Fähigkeiten und gebildet besierte Budgetierungen ersetzen halt keine Organisationen.

00:15:09: Und das ist wichtig weil sie verbinden ihrem Schluß auch dass Sie verbinden die Organisation als solches und man hat halt diese Silo auf bricht man damit auf.

00:15:19: Ich habe auch in der Vergangenheit zu viele Organisationen gesehen und ich war auch Teil von solchen Organisationen die sehr silo orientiert waren.

00:15:27: Da wusste auch gar keiner was die andere Bereich wirklich tut.

00:15:31: Man hat zwar vielleicht irgendwelche Unicramme gesehen, da eigentliche Köpfe davor gesehen wer dafür verantwortlich ist, vielleicht ein Portfolio... ...was sie so tun aber das klärt doch gar nicht die Fähigkeiten oder?

00:15:43: Ich meine nur weil da drin steht ich auf folges Projekt umgesetzt oder ich bin verantwortlos für Marketing in diesem Silo heißt es noch lange nicht zu wissen was ich da drinnen wirklich tue.

00:15:58: Abhängigkeiten sind obsolet, weil man sich darüber erst Gedanken macht während des Projekts oder halt diese Transformation dann flöten geht.

00:16:08: Aber wenn man halt diese Fähigkeiten so einsetzt wie ich es gerade erwähnt habe und das ist wie gesagt nichts weltbewegendes Es ist einfach eine andere Art der Sichtweise und dass man die Fähigkeit einen Mittelpunkt stellt in den Unternehmen Dann schaffe ich genau das dass man nicht mehr gegeneinander kämpft und das man um ein bg top kämpfte sondern man Kämpften natürlich vielleicht auf einer anderen Ebene.

00:16:37: aber Man möchte am Ende des Tages ein gemeinsames Ziel erfolgen.

00:16:41: Und zwar die eine jeweilige Fähigkeit im Unternehmen, auf das die Strategie in dem Moment gerade einzahlt auch Mitwirken zu können.

00:16:51: und damit haben wir alle dasselbe ziel.

00:16:54: Nicht mehr mein bg Sondern unsere fähigkeit unsere Capability.

00:17:01: Ich finde eigentlich die Story, es könnte meinen Bilderbuch relativ gut erklären aber wahrscheinlich wird's kein Mensch verstehen denn dafür braucht es Architekten die auch diesen Waldblick haben.

00:17:14: so wie dich jetzt fragst du dich vielleicht Ja, das ist jetzt schön und gut.

00:17:19: Jetzt weiß ich ja, als könnte ich hierher gehen um die Strategie Fähigkeiten halten, hofft sich sauber an dann kann mich das auf Organisationen halten, ich schieße Projekte los... Dann kommt die IT endlich!

00:17:31: Ah da stimmt, da war noch was.

00:17:34: Das ist eigentlich selbst erklärend meins nicht.

00:17:37: Wenn ich die Fähigkeit nämlich kenne, auf dass man meine Business-Achtik durchsetzt, dann muss ich, dann weiß ich auch welche Bereiche beteiligt sind richtig.

00:17:48: Und, ich weiß etwas ganz Wichtigeres.

00:17:50: Ich weiss welche Data Entities betroffen sind.

00:17:54: So, tu mit habe ich danach ein Relf-Gut des Mapping auf meine Anwendungen und auf meine Integrationen ohne Ship und Verantwortlichkeiten und das fast automatisiert.

00:18:05: Beispiel bei Customer Acquisition Welches Systeme unterstützen diese Fähigkeiten?

00:18:12: Dieses Mapping ist natürlich notwendig aber jetzt macht halt die Diskussion um ZM und Kommers oder in den Marketing Automation überhaupt erst Sinn.

00:18:21: Ich behaupte mal einfach viele Unternehmen wählen zuerst die Lösung und ich würde zuerst wahrscheinlich die Fähigkeit wählen, bevor ich die Lösung wähle.

00:18:31: Dass ich genau weiß.

00:18:33: welche Fähigkeiten entäble ich denn eigentlich mit dieser Lösung?

00:18:37: Und dann hast du genau dieses Mapping zur IT was du eigentlich gerade gesucht hast.

00:18:42: Die ergibt sich aus der Business Architektur und so muss das Denken sein.

00:18:47: wenn man das nämlich so durchzieht Dann hat man auf einmal etwas was man vorher nicht hatte und zwar eine Entscheidungsgrundlage.

00:18:58: Sehr spannend, denn diese Decision Records die basieren im Endeffekt auf Optionen und Abwägungen.

00:19:06: Das was ich eben gerade vorhin erklärt habe ist im Endefekt genau nichts anderes als eine Abbildung von so etwas.

00:19:12: Eine Dokumentation die danach genau aufzeigt warum mich ein Projekt Aufsätze zieht sich oder ich in der Strategie brauche, sondern weil die Fähigkeit es benötigt, die ich aus der Strategien im Endeffekt definiert habe.

00:19:27: So was gewinnen nun die Unternehmen wenn sie so ein Ansatzverfahren?

00:19:34: Ich glaube das haben wir jetzt lange gut diskutiert oder besprochen und ich hab's dir wiedergespiegelt aber vielleicht nochmal zusammengefasst Die Capable, die passierte Budgetierung macht als Strategie erst richtig steuerbar und ist da nicht so ein... wie es oft halt ist, ein Witzinstrument was man in einem komischen Paper reinzieht.

00:19:54: Was sich wahrscheinlich kein Mensch durchliest.

00:19:56: Und dann am Ende des Jahres fragt man, oh das hat nicht funktioniert, die Strategie Schluss weiß keiner weil was diese Strategie war und für was wir dieses Ding eigentlich gebraucht haben.

00:20:06: Aber was haben wir davon?

00:20:07: Plötzlich werden noch diverse Sachen halt sichtbar Welche Fähigkeiten investiert werden, welche Fähigkeit kosten verursacht haben, welche fähigkeiten strategisch wichtig sind und welche Fährigkeiten verbessert werden.

00:20:19: Und dann habe ich im Endeffekt auch das Mapping runter in die Organisation, das Mappling runter in den Data Entities und weiter in den Applikationen, die im Endeffen meine Fähigkeiten erst ermöglichen etwa.

00:20:32: Dann kann ich nämlich solche Fragen stellen, welcher Fähighat kostet wie viel?

00:20:38: Ich kann die Frage stellen, welche Fähigkeit liefert welchen Beitrag oder auch die Wertschöpfungskette im Unternehmen?

00:20:45: und ich kann noch eine viel geilere Frage stellen.

00:20:47: Welche Fähigkeiten benötigt als nächstes?

00:20:50: Eine Investition um vorwärts zu kommen?

00:20:53: und damit schließt sich der Kreis wieder so.

00:21:02: nun sind wir auch schon wieder am Ende der Folge.

00:21:05: in der nächsten Folge Folge zwanzig wird es darum gehen was ich heute ein bisschen auch wieder gespiegelt habe Wenn es darum geht, das Capability Gaps zu identifizieren.

00:21:18: Dazu brauche ich ja das Reifegrad Modell und das macht sich jetzt ein bisschen wissenschaftlich an.

00:21:25: Es ist aber super easy!

00:21:27: Wir konzentrieren uns nächste Woche wirklich darauf wie man Reifegrat oder Maturity Levels auf die Capabilities mapen kann und welche Vorzüge ich davon habe um wie ich danach halt die richtigen Entscheidungen bei den Ableitungen ziehe.

00:21:40: Bis dahin Servus und Papa, bis auf bald.